Archive for startup

Elementarz anioła biznesu

David S Rose "Angel Investing"Jakiś czas temu przeczytałem genialną książkę o inwestowaniu w startupy przedstawioną z perspektywy aktywnego anioła biznesu. Chodzi o książkę “Angel Investing” Davida Rose. Każdy startupowiec, który szuka ogólnych porad o inwestowaniu na Quorze na pewno natknął się na jego profil – bo zazwyczaj jego odpowiedzi są najwyżej punktowane. Jakość książki jest co najmniej tak samo wysoka jak jego odpowiedzi na tym forum.

Trudno streścić tę książkę. Każda strona jest ważna i zawiera porady jak zostać i pozostać aniołem biznesu. Najważniejsze, że nie są to tylko “miękkie” rady. Autor gęsto cytuje statystyki inwestycyjne i dzięki temu pozwala wyrobić sobie zdanie o tym jak powinien w praktyce działać anioł biznesu. Daje też prostą receptę na osiągnięcie sukcesu, jako anioł biznesu:

  • If you are prepared to invest at least $50K to $100K per year, and
  • If you make sure to reserve quite a bit for follow-on financings, and
  • If you develop a strong deal flow of good companies, and
  • If you invest consistently so that you have at least 20 companies (ideally quite a few more) in your portfolio, and
  • If you are professional in both your due-diligence investigation and your deal-term negotiation, and
  • If you go in with the knowledge that you are going to be in it for at least a decade, holding completely illiquid assets, and
  • If you can help add value to your portfolio companies above and beyond simply money, and
  • If you follow the advice on all of the above that I’m going give to you in the following chapters…
    then the odds will be in your favor to join the ratified band of successful, professional angel investors who show average IRRs over their investing years of over 25 percent per year.

Jak widać oczywiście nie jest to takie proste – każdy z tych punktów należy traktować łącznie z pozostałymi :). Polecam do przeczytania nie tylko aspirującym aniołom biznesu, ale też przedsiębiorcom – analiza z perspektywy “anglesa” pozwoli lepiej pozyskać finansowanie z takiego źródła – będziemy lepiej rozumieć drugą stronę i jaj motywacje.

Powerpoint Company

“Powerpoint Company” (PC) to etap rozwoju biznesu, kiedy nie funkcjonuje on jeszcze na rynku, a istnieje jedynie w głowie założyciela lub założycieli i ewentualnie w postaci “jakoś” spisanych wstępnych koncepcji. Często te koncepcje artykułuje się w postaci “Pitch Decka” przygotowanego w postaci prezentacji – stąd nazwa takiego stanu projektu biznesowego.

Czy w czasach gdy na lewo i prawo słyszy się jedynie “trakcja to, trakcja tamto” – wspominanie o tak “wstydliwym” etapie rozwoju biznesu kiedy jest to “tylko” bardziej doprecyzowana koncepcja – ma sens? Oczywiście – przecież każdy biznes przechodzi przez takie stadium, więc być może warto zastanowić się nad dobrymi praktykami na takim etapie? Czyli takimi, które przepchną nas na kolejny etap rozwoju biznesu.

Czy ktoś inwestuje w Powerpoint Companies? Okazuje się, że tak… jeśli jesteśmy na etapie koncepcji to oczywistym następnym krokiem jest w jakiś sposób dotknięcie rynku – tj. przygotowanie prototypu lub jakiegokolwiek tworu, który pozwoli nam testować rynek. Są inwestorzy potrafiący zarządzać ryzykiem na tym etapie – na pewno wszelkie programy akceleracyjne nie wymagają “trakcji”, są też inwestorzy prywatni, którzy rozumieją ryzyka “produktowe” i potrafią je ograniczać.

Jakie kroki można zrobić samodzielnie na etapie PC? Na pewno analiza rynku i jego struktury czyli “rycie w raportach” – to można zrobić niezależnie od prototypu. Jeśli jesteśmy “Hipsterem” lub “Hackerem” możemy zrobić coś co nas przybliży do prototypu. Ale jeśli “tylko” “Hustlerem” – myślimy o tym kto nas sfinansuje i testujmy popyt – to jest realna wartość na tym etapie.

Ile potrzeba pieniędzy, aby przejść od PC do “trakcji”? To pewnie zależy od biznesu, ale średnio skomplikowany działający i w miarę kompletny system IT (dosyć nieprecyzyjne określenie…) to koszt około 100–150 tys zł – sfinansowany w outsourcingu. Budżet idealny dla anioła biznesu. Lub właściciela agencji interaktywnej… która mogłaby w ramach “projektów wewnętrznych” przygotować taki projekt. Ponieważ nasz kraj “outsourcingiem IT stoi” – warto zweryfikować rynek, a przynajmniej mieć szacunki od kilku firm, ile kosztować będzie wykonanie naszego systemu.

Czy opłaca się inwestować w firmy na tym etapie? Generalna zasada – im wcześniej wchodzisz w inwestycję – tym taniej kupujesz udziały. Ale też ponosisz największe ryzyko. Jedno jest powiązane z drugim. Jeśli jesteś w stanie zarządzać tym ryzykiem – na pewno warto.

Do niedawna w ramach mojego Epic starałem się trzymać z daleka od “Powerpoint Companies” – odsyłałem bez czytania. Współpraca z zewnętrznym doradcą, gdy nie ma się nic namacalnego jest biznesowo trudna (kto i ile ma płacić? kiedy?). Ale na etapie, gdy wszyscy “wymagają trakcji” rozsądne wydaje się jednak generowanie wartości “krok wcześniej” – dlatego zrewidowałem swoje podejście. Wszystkich z powerpointem zapraszam :).

Ile udziałów oddać inwestorowi?

Czytałem właśnie bardzo dobry artykuł Sama Altmana Dilution na temat tego ile udziałów oddać na jakim etapie w trakcie rozwoju firmy.

Kluczowy cytat:

in general, I recommend companies think about selling 10–15% in a seed round and 15–25% in their A round (and about 7% if they go through an accelerator). When these combine into one large initial round, I suggest trying to sell no more than 30% of the company in total.[…]

Pomyślałem, że przejrzę projekty w których uczestniczyłem pod tym kątem. Oto wyniki (w losowej kolejności):

  1. M* (seed + runda A) – 70% dla inwestora
  2. F* (seed) – 34% dla inwestora
  3. H* (runda A) – 40% dla inwestora
  4. S* (runda A) – 60% dla inwestora
  5. P* (runda A) – 50% dla inwestora

U nas jak widać wygląda to zupełnie inaczej. Nikt nie patrzy na inwestycję w dłuższej perspektywie – co dziwne – również inwestorzy.

Dlaczego większy sens ma to co pisze Altman, niż to co widać na naszym rynku? W skrócie – zbyt duże rozwodnienie na danym etapie zablokuje następujące po nim rundy finansowania. Kluczowy tutaj jest poziom gwarantujący kontrolę przedsiębiorcy – 51% – jeśli zostanie on przekroczony przed rundą B (czyli na etapie seed lub rundy A) – szanse pozyskania finansowania dramatycznie maleją, bo inwestorzy nie będą wierzyć, że przedsiębiorca będzie miał motywację nie mając kontroli nad spółką.

Zobaczmy na matematykę tutaj:

  1. pozyskujemy rundę seed pozwalającą nam wystartować z produktem na rynku – oddaliśmy 15% (mamy 85%)
  2. pozyskujemy rundę A pozwalajacą zbudować kanały marketingowe i sprzedażowe i przetestować ich efektywność – oddaliśmy 25% (mamy nadal 63%)
  3. szukamy rundy B na skalowanie biznesu – dopalenie już sprawdzonego produktu i w już poznanych kanałach i budowę struktur “korporacyjnych” – oddaliśmy kolejne 20% (zostało nam więc 51%)

podział udziałów - prawidłowy

A teraz załóżmy, że na poziomie seed oddaliśmy 30%. Założenia rund na kolejnych etapach się nie zmienią – inwestor w rundzie A będzie chciał 25% (plus / minus) – i już mamy problem.

podział udziałów - nieprawidłowy

(tabela w Google Drive)

Co chciałbym żebyś zapamiętał z tego artykułu – to że warto mieć w głowie kolejne etapy budowania biznesu – nie tylko ten startowy. Bardzo bolesne (finansowo) może być niwelowanie błędu w podziale udziałów.

O, a jeśli dotrwałeś do końca artykułu – tutaj jest jeszcze pogłębienie tematu.

Budowa startupu krok po kroku

Ostatnio coraz częściej szukam na swoim własnym blogu artykułów. Okazuje się, że pisałem prawie o każdym aspekcie związanym z pozyskiwaniem finansowania od VC/ aniołoa biznesu (jeśli o czymś nie pisałem – dajcie znać). Pomyślałem, że warto to uporządkować krok-po-kroku – dla siebie samego, ale też dla wszystkich, którzy szukają informacji o tym jak rozwijać startup z wykorzystaniem finansowania zewnętrznego.

  1. Praca nad Koncepcją Biznesu i Modelem Biznesowym

  2. Budowa Zespołu

  3. Budowa Sprzedaży

  4. Pozyskiwanie finansowania

  5. Umowa Inwestycyjna

  6. Ogólnie o “Investor Relations”

  7. Exity czyli sprzedaż biznesu

Pitch deck – prezentacja dla inwestora

Jakiś czas temu pisałem o tym jak najlepiej przygotować dokumenty dla inwestora, co potem rozwinąłem w template prezentacji. Czy od tego czasu (4 lata!) coś się zmieniło? Czy aktualnie wygląda to inaczej?

Po pierwsze obserwuję, że zupełnie nie ma już parcia na biznesplany rozumiane jako dokumenty wordowe 30+ stronicowe. Tego typu wymagania powstają jeszcze na styku z pieniędzmi unijnymi (czytaj: gdy inwestor pozyskał finansowanie unijne np. POIG 3.1, czy inny Bridge Alfa), ale wypadku inwestorów nieobciążonych tego typu wymaganiami raczej ważniejsze jest pokazanie założeń, dyskusja o modelu, pokazanie trakcji. Liczą się wyniki a nie epistoły. Wyniki i strategię najwygodniej złożyć w pitch decku – prezentacji – wtedy jest optymalnie bo z jednej strony możemy to rozsyłać, jest to skondensowana informacja, a na dodatek sami decydujemy o przekazywanym w danym momencie zakresie szczegółów. Slajd może zawierać jeden obrazek, a będziemy na spotkaniu opowiadać o tym przez pół godziny. Slajdy można też szybko przejrzeć – nie musimy żmudnie brnąć przez “dziestą” stronę dokumentu wordowego.

Co do wymagań ze strony inwestora, jeśli chodzi o zawartość, za wiele się nie zmieniło w stosunku do tych slajdów, które już kiedyś pokazywałem. Inwestor nadal chce widzieć aktualny status projektu, podstawowe dane o biznesie i rynku, plany na przyszłość.

Stopniowo jednak to co umieszczam aktualnie dla klientów w pitchdecku ewoluowało na podstawie kilku ciekawych pitchdecków zewnętrznych które miałem okazję przeanalizować. Poniżej przykładowe dwa ciekawe źródła:

Pitchdeck “na Petera Thiela” – Silicon Valley Legend Creates Pitch Deck Template For Entrepreneurs. Co zwraca uwagę:

  • cover :) – nie przyszło mi to do głowy wcześniej, ale warto zrobić ten czysto marketingowy zabieg – zaintrygować i zainteresować rozmówcę od samego początku np. przy pomocy intrygującego opisu startupu
  • połączenie slajdu problem i solution – czasami to ma sens
  • the team – zaczynając od hackera hipstera i hustlera, warto dojść do doradców którym temat pokazaliśmy (za ich pozwoleniem oczywiście…) – warto tutaj budować social proof, że ktoś dobrze nas ocenił nawet jeśli nie jest w zespole realizacyjnym
  • the product – tutaj zwróciło moją uwagę stwierdzenie “Remember that fundraising is done not to build the machine but to speed up the machine.” – kluczowe jest pokazać że będzie się toczyć i już się toczy (ta machina)
  • opportunity – dlaczego teraz?
  • budowanie barier wejścia – to jest ekstremalnie ważne. Zwróć uwagę, że statystycznie jest pewnie kilka-kilkanaście podobnych projektów podobnych do twojego, co zatem robisz, aby być przed nimi? Bariery wejście najlepiej budować np w dystrybucji – często podpisujemy umowy na wyłączność itp – jeśli będziemy pierwsi – mamy pewien czas na “utrzymanie pozycji”. W wypadku kiedy chcemy budować barierę w produkcie – musimy być 10x lepsi od konkurencji – to trudne.
  • przyszłość – warto wybiec dalej niż tylko bieżący fundrising i pokazać jaki jest ultimate cel

Template Pitchdecka Sequoia Capital. Co tutaj zwraca uwagę?

  • why now – wskazanie ewolucji naszego segmentu – dobre rozegranie tego elementu pokazuje jak dobrze znamy branżę – mówiąc wprost pokazujemy że nie urwaliśmy się z choinki z naszym pomysłem
  • określenie rozmiaru rynku – TAM, SAM, SOM – zwłaszcza w perspektywie uruchomienia biznesu tylko na rynku polskim musimy być pewni że wielkość rynku jest minimum na poziomie 500 mln zł lub więcej.
  • financials – cap table – przyznam szczerze, że tego nie widuję w pitchdeckach. Cap Table jest tabelą rozkładu udziałów często w perspektywie kilku rund. Nikt nie patrzy tak perspektywicznie. Po stronie inwestora zawsze powstaje taka analiza, aby kontrolować możliwe parametry exitu.

Gdyby tego było wam mało – polecam Startup Pitch Decks – A collection of real fundraising decks from real startups.

Jak zatem można podsumować zmiany? Koncentracja na konkretach. Trakcja. Tego chcą inwestorzy. Poniżej więc template ad 2016 – enjoy:

Co jeszcze na koniec – pamiętajcie, że pitchdeck to tylko opowieść. Nikt o zdrowych zmysłach nie podejmie decyzji inwestycyjnej na podstawie pitchdecka. Nikt nie podejmie jej na podstawie demo. Liczy się realizacja – czyli osiąganie wyników biznesowych.

Business development dla startupów (aka bizdev)

Ostatnio w ramach Epic zacząłem zajmować się Bizness Development i sprzedażą B2B do dużych partnerów. To naturalne bo od lat prowadząc projekty dotyczące pozyskiwania finansowania lub sprzedaży biznesu, nie dość, że poznaję ofertę klienta i bardzo dobrze jego model biznesowy, to na dodatek zdarza się tak, że szukając inwestora – znajdujemy partnera (i odwrotnie) dla naszych klientów.

Istotne jest w tego typu działaniach, aby znać realny problem jaki ma klient końcowy, a który nasza technologia rozwiązuje. Do niedawna był to dla mnie czysty frazes, ale teraz namacalnie to czuję. No bo zaczynamy z iTraff mając gotowy produkt – technologię rozpoznawania zawartości obrazu (która na marginesie ma kilka niezłych wdrożeń). W którymś momencie doszliśmy do tego, że tego typu technologia może się przydać w handlu – np. do rozpoznawania zawartości półki sklepowej. Robimy zdjęcie półki i system zwraca rozpoznane produkty, ich identyfikatory i umiejscowienie na półce. Mamy do obrazka warstwę danych. Ale kto tego potrzebuje? I tu się zaczyna przygoda z bizdevem:

  • Zaczynamy oczywiście od LMGTFY czyli googlowanie podstawowej frazy typu “automatyczne rozpoznawanie zawartości półki”, “shelf recognition” itp. ; przydatny może być też kontakt z osobą “z branży”
  • Patrzymy jaka jest konkurencja, czy jest jakieś rozwiązanie technologiczne
  • Okazuje się, że rozpoznawaniem półki zajmują się handlowcy lub merchanizerzy, którzy robią rundki po obiektach (robią też zdjęcia)
  • Kto robi dla nich soft? Jakie ten soft ma funkcje?
  • Merchandizerzy często zajmują się również badanimi rynku (“udział półkowy”, “facingi”).
  • A w ogóle to zawartość półek jest projektowana (również przez merchandisingowców lub właścicieli sieci sklepów) – powstają tzw “planogramy”
  • Producent lub dystrybutor “kupuje” u właściciela półki (właściciela sklepu) pozycję półkową, a merchandiser sprawdza czy kontrakt dotyczący obecności na półce jest spełniany; jakiego oprogramowania używają merchandiserzy?
  • OK to jakie mamy w PL sieci sklepów? Czy one nie mogą tego sprawdzać? (tj pozycji na półce)
  • itd itp.

Zwróćcie uwagę jak daleko odeszliśmy od “technologia rozpoznawania obrazu” w poszukiwaniu faktycznej wartości dla klienta. Bo dla klienta końcowego oczywiście sama technologia jest drugoplanowa – istotna jest tylko o tyle na ile jest w stanie pomóc w osiągnięciu jego celów biznesowych (oszędność czasu, pieniędzy, itp.).

Z takich stopniowych kroków i styku z rynkiem, na każdym etapie formułujemy pewną hipotezę sprzedażową (np. Hipoteza 1: “dostawcy oprogramowania nie mają technologii rozpoznawania obrazu – sprzedajmy im ją” … Hipoteza 31: “twórcy oprogramowania do planogramów nie robią rozpoznawania półki – czy to szansa?”). Każda “hipoteza” to de facto kampania sprzedażowa gdzie badamy do kogo dotrzeć z taką ofertą. Sprawdzamy, gdzie jest największa wartość i dla kogo.

Istotne jest to, żeby na każdym kroku prowadzić sprzedaż – tj. oferujesz swoje rozwiązanie za realne pieniądze, badając na ile twoje rozwiązanie jest cenne i czy klient faktycznie chce zapłacić. Uczysz się od rynku, od klientów, a wartość mierzysz od razu w pieniądzu.

Trakcja to trakcja tamto

Na ostatnim katowickim spotkaniu Startups Garden dostałem nietypowy teaser. Składał się mianowicie z jednego wykresu, który miał zachęcić do inwestycji:

wzrost-startupu
Ten wzrost i jego dynamika to inaczej „traction” i powoli takie przedstawianie osiąganych wyników staje się na szczęście standardem.

Wg definicji lean startup „traction” jest to policzalny/ namacalny dowód na istnienie potrzeby rynkowej. Jest to przedstawienie takich wskaźników biznesu, które pokazują że rośnie zainteresowanie klientów naszym rozwiązaniem. Tutaj widzimy ten dowód namacalnie – sprzedaż rośnie. Jest to „trakcja” prima sort.

Piszę o tym niejako przy okazji, ponieważ przeczytałem właśnie książkę o „trakcji”. Kupiłem książkę „Traction” w listopadzie 2014 – zaraz gdy wyszła na Amazonie. Niestety przeczytałem ją dopiero teraz – gdyby w kindle osiadał kurz na książkach to tutaj miałbym go już ze 2 cm. No, ale jednak się doczekała „swoich 5 minut”, więc nie jest tak źle.

Książka opisuje wszystkie najważniejsze (dla startupu technologicznego) możliwe kanały budowania „traction”:

    traction-book1

  • Viral Marketing
  • Public Relations
  • Unconventional PR
  • Search Engine Marketing (SEM)
  • Social & Display Ads
  • Offline Ads
  • Search Engine Optimization (SEO)
  • Content Marketing
  • Email Marketing
  • Engineering as Marketing
  • Targeting Blogs
  • Business Development
  • Sales
  • Affiliate Programs
  • Existing Platforms
  • Trade Shows
  • Offline Events
  • Speaking Engagements
  • Community Building

Mnie osobiście zainteresowały najbardziej elementy, które zaznaczyłem w zestawieniu powyżej.

Muszę przyznać, że pomimo iż jest bardzo dobrze napisana – tematyka miejscami mocno mnie nudziła (opisywanie co to SEO, Adwords, itd. za dużo nie wnosi). Jest zbyt „operacyjna”, za mało „strategiczna”, z perspektywy jednak startupowca jest to książka idealna – przekrojowo bardzo dobrze opisuje wszystkie główne kanały budowania „trakcji”.

Książkę szybko się czyta i bardzo cenne jest to, że podane przykłady są bardzo konkretne – praktycznie każdy rozdział zbudowany jest na bazie wywiadu ze startupem, który dany kanał trakcji wykorzystał do wygenerowania ponadprzeciętnego wzrostu. Dzięki temu przez analogię możemy bardzo dobrze probować przenieść i dopasować do swojego biznesu.

Dodatkowo całość spięta jest autorską metodyką „Bullseye”, która wskazuje jak sprawnie testować, które kanały do naszego akurat startupu pasują.

Polecam wszystkim starupowcom.

I może wreszcie ktoś zaproponuje jakieś polskie określenie na angielskie „traction” – polskie słowo „trakcja” jest przecież raczej związane z kolejnictwem… Może „ciąg”? A jak by to było po śląsku?

Jak analizować umowę inwestycyjną

Odpowiedź krótka – „z prawnikiem” :)
Odpowiedź długa – poniżej.

W sumie gdy dotrzemy do etapu gdy inwestor prześle nam umowę inwestycyjną do analizy, oznacza to, że powinniśmy mieć za sobą (np. w postaci podpisanego dokumentu [termsheet]):

  • ustalenie kwoty inwestycji („ile”)
  • ustalenie wyceny inwestycji („za ile procent”)
  • ustalenie warunków istotnych dla obu stron

To są zazwyczaj ustalenia „na dobre czasy”, a tymczasem umowa inwestycyjna poza nimi, musi również regulować scenariusze „na złe czasy” – dlatego ten etap jest krytyczny, bo negocjacja umowy inwestycyjnej to balansowanie zaufania pomiędzy obiema stronami.

Zazwyczaj (zawsze) umowę inwestycyjną dostarcza inwestor, więc jest ona zaprojektowana tak, aby chronić przede wszystkim jego interesy. Tym bardziej należy ją przeanalizować pod kątem jakie mogą zajść sytuacje problematyczne/krytyczne i jak mogą się rozwinąć na gruncie zapisów umowy.

W zasadzie, takich scenariuszy do analizy nie jest wiele, i każdy z nich należy „zasymulować” („przepuścić przez umowę”) i sprawdzić jaki będzie wynik działania umowy inwestycyjnej. Co wziąć pod uwagę? Najważniejsze kwestie to:

  • nieosiągnięcie wyników z biznesplanu – często w umowie są zapisy dotyczące poszczególnych etapów rozwoju projektu zgodnie z uzgodnionym biznesplanem – co się stanie gdy etapy nie są osiągane? co się stanie gdy są przesunięcia? czy jest jakiś margines błędu osiągania wyników? co może zrobić inwestor aby egzekwować realizację planu?
  • impas decyzyjny – jak umowa steruje procesem decyzyjnym kiedy dwie strony inaczej widzą daną sytuację („to w końcu ten system IT jest już wdrożony czy nie?”). kto-kogo-do czego może przymusić?
  • rezygnacja wspólnika – projektodawcy – co się dzieje gdy z różnych powodów założyciel spółki chce odejść? kiedy może odejść i na jakich zasadach? czy traci udziały? czy jest karany?
  • rezygnacja inwestora – czy inwestor ma jakieś furtki wyjścia z inwestycji (gdy np okaże się, że wyniki po 1,2 roku nie są zadowalające?)
  • otrzymanie oferty wykupu całości firmy przez zewnętrzny podmiot – czy może dojść do wrogiego przejęcia? czy obie strony kontrolują wynik jaki osiągną sprzedając udziały w takiej sytuacji? czy jest tutaj równowaga zapisów?
  • śmierć wspólnika – wbrew pozorom to też warto wziąć pod uwagę

Zachęcam do dyskusji z inwestorem na temat każdego z tych punktów – również to w jakim duchu negocjujemy takie zapisy jest pewnym wskaźnikiem, jak potem w takiej inwestycji będziemy funkcjonować.

Wprowadzenie do metody Lean Startup

Miałem ostatnio okazję mówić o startupach przy okazji prelekcji wrocławskiego oddziału PMI. Gdy się opowiada coś w takim gronie i na sali siedzą praktycznie w 100% szefowie projektów, trudno mówić o czymś innym niż o zarządzaniu projektami – stąd przyszedł mi do głowy pomysł, aby pokazać jak można zarządzać projektem w startupie. Opowiedziałem kompleksowo o metodzie Lean Startup, i myślę że w kwestii zarządzania innowacyjnymi przedsięwzięciami (czyli 100% startupów) to chyba najlepsze podejście które można wykorzystać, aby obniżyć niebezpieczeństwo porażki przy wprowadzaniu innowacji na rynek. Zapraszam do obejrzenia materiałów poniżej.

Książka o udziałach, którą musisz przeczytać jako pierwszą

Książka “Slicing Pie” opisuje jak w startupie dzielić się udziałami (czyli zgodnie z tytułem – “dzielić tort” udziałowy) – kto powinien dostać ile udziałów i dlaczego.

Masz wspólnika? Cześć pracowników pracuje za przyszłe udziały? “Włożyłeś” do spółki gotówkę i “sprzęty”? Pracujecie u wspólnika w pokoju? Te oraz wiele innych elementów w taki lub inny sposób powinny wpływać na to jak wygląda rozkład udziałów w spółce powołanej z projektu. Wydaje się to proste, ale uwaga – zły podział udziałów, dzielenie ich za wcześnie lub za późno – powoduje wypalenie – twoje, twoich partnerów, pracowników… i klapę.

Książka rozwija tezę:

It doesnt really matter what you think the company might be worth someday. What matters is that people are treated fairly and they ultimately get a payout that’s fair given what they put in.

Byłem zdumiony jak dokładnie przemyślany jest system. Dowiemy się m.in.:

  • jak traktować sytuację kiedy ktoś odchodzi? co z jego udziałami?
  • jak za udziały zatrudniać zewnętrznych konsultantów? jak się z nimi dogadać i co im obiecać?
  • jak wycenić “sprzęty” użyczane projektowi?
  • jak wycenić pomysły powstałe podczas pracy w projekcie/startupie?
  • a co gdy ktoś płaci za startup swoim kredytem/ kartą? jak liczyć odsetki?
  • co z opcjami na udziały?

Co więcej – autor podaje kompletne rozwiązania (również narzędziowe), których możemy wprost użyć aby prowadzić startup zgodnie z jego zaleceniami.

Najwięcej wyciągną z niej osoby rozwijające swój projekt z własnych środków czyli tzw “bootstrapy”. Bardzo skorzystają też osoby które chcą przeliczyć “w jakiś sposób” to co w ramach projektu powstało – może to być punkt odniesienia do przygotowania wyceny projektu przed inwestycją – prowadzenie “ewidencji wartości” od początku projektu bardzo ułatwi późniejszą wycenę.

Po przeczytaniu książki naszła mnie tylko jedna smutna refleksja – kto będzie miał odwagę, aby prowadzić projekt z tak dużą transparentnością i nie wykorzystać swojej pozycji lidera/foundera, aby mieć dla siebie więcej “ciastka”? Warto przeczytać i rozważyć ten dylemat, zanim zaczniemy zajmować się kwestią udziałów w kontekście KSH. Dlatego polecam tę książkę każdemu, jako pierwszą lekturę do przeczytania, jeszcze na etapie budowania produktu i zespołu, przed rozpoczęciem funkcjonowania już jako spółka.

« Older Entries

Krótko o blogu i autorze

Blog o finansowaniu startupów, pozyskiwaniu finansowania, startupach internetowych i przedsiębiorczości pisany przez Sebastiana Kwietnia.
EpicVentures.pl Wycenaspolki.pl