Jak pracować nad modelem biznesowym startupu (firmy)?

Model biznesowy to sposób w jaki zarabiasz pieniądze w twoim biznesie. W dużym uproszczeniu jest to różnica pomiędzy przychodami i kosztami – takie spojrzenie jednak za dużo nie wnosi. Raczej trzeba myśleć o pokazaniu przepływu wartości od firmy do klienta – wraz ze wszystkimi elementami wpływającymi na ten przepływ.

Próbując wyartykułować swój model biznesowy skończysz prawdopodobnie w arkuszu excel, pokazując, że koszty < przychody i w którym momencie osiągasz break even point. Spojrzenie przez pryzmat excela nie jest idealne. Sam excel nie może być pisany „z palca” – umieszczone w nim wartości powinny być sterowane przy pomocy różnych wskaźników – zarówno przychodowych jak i kosztowych. Podczas gdy skonstruowanie arkusza wyników od strony kosztowej to sprawa relatywnie prosta (koszty zazwyczaj możemy zrealizować w 100% :)), o tyle część przychodowa może nastręczać trudności. I tutaj właście należy spojrzeć poza excel.

Dobrym narzędziem jakie możemy wykorzystać na tym etapie jest Business Model Canvas (BMC) lub Lean Canvas. Dlaczego korzystanie z BMC jest takie ważne na tym etapie? Dlatego, że pozwala spojrzeć na model biznesowy z perspektywy wszystkich elementów wpływających na tworzenie wartości dla klienta.

Business Model Canvas

Zobaczmy: widzimy nie tylko przychody (revenue) i koszty (costs), ale również – key resources, key activities, key partners, customer relationships, channels, i wreszcie value proposition – te wszystkie elementy współgrają w tworzeniu wartości dla klienta – powinny być odzwierciedlone w jakiejś formie w twoim arkuszu wyników.

Czy można zrobić to jeszcze lepiej? Okazuje się że tak – bo również na zasadzie „matrioszki” BMC ma swój trzon który jest najważniejszy – jest to modelowanie Value Proposition. Okazuje się, że twórca BMC – Aleksander Osterwalder poszedł krok dalej i stworzył „canvasy” oraz metodologię pracy nad tym właśnie aspektem modelu biznesowego w postaci Value Proposition Canvas.

The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your BusinessPraca przy użyciu takich narzędzi jest ciekawa i bardzo kreatywna. Prowadziłem ostatnio zajęcia z Lean Startup dla Enactus i wykorzystanie narzędzi wizualnych naprawdę daje rezultaty – pracuje cały zespół, łatwo o burzę mózgów, narzędzie nie stawia oporu. Kluczowe jest jednak odpowiednie przygotowanie do warsztatów – użytkownicy muszą mieć pewien background. I tutaj z pomocą może przyjść książka Business Model Navigator. Co prawda metodologia pracy nad innowacją modelu biznesowego przedstawiana w tej książce jest trochę „drętwa”, cenne jest jednak uporządkowanie i szczegółowe omówienie 55 podstawowych modeli biznesowych – m.in. Affiliation, Auction, Cross-Selling, E-commerce, Lock-in, Franchising, Freemium, Flat Rate itd. itd.

Gdybym miał zatem zaproponować jak efektywnie pracować nad swoim modelem biznesowym mogłoby to wyglądać w następujący sposób:

  1. zacznij od excela – spisz wysokopoziomowo koszty jakie masz, nie uzupełniaj przychodów
  2. przejdź do business model canvas – rozrysuj jak dowozisz wartość do klienta i co na nią wpływa
  3. przejdź do value proposition canvas – rozrysuj value proposition w szczegółach
  4. doprecyzuj w odwrotnej kolejności – BMC i następnie model excelowy
  5. zidentyfikuj swój model biznesowy
  6. rozpoznaj modele analogiczne wg książki business model navigator
  7. przeprowadź kilka sesji zespołowych dotyczących wprowadzenia innowacji w twoim modelu

W ten sposób dochodzimy do jakiegoś modelu który już należy wdrażać w życie i na bieżąco sprawdzać jakie wyniki przynosi w rzeczywistości i „na prawdziwych klientach”.

Należałoby jeszcze na koniec odpowiedzieć sobie na pytanie po co i kiedy właściwie modelować biznes w taki sposób?

  1. Oczywistą odpowiedzią jest praca nad biznesplanem czy dokumentami dla inwestora gdy musisz przygotować pewne artefakty potwierdzające, że wiesz co zamierzasz robić (pre-traction) lub po prostu przygotowujesz się do prowadzenia biznesu
  2. Drugim elementem jest wprowadzanie innowacji w już działającym biznesie/ firmie – jeśli masz wyniki (przychody > koszty) to możesz inwestować w modele komplementarne – projektować je i wdrażać
  3. Gdy piszesz artykuł o modelach biznesowych :)

Trakcja to trakcja tamto

Na ostatnim katowickim spotkaniu Startups Garden dostałem nietypowy teaser. Składał się mianowicie z jednego wykresu, który miał zachęcić do inwestycji:

wzrost-startupu
Ten wzrost i jego dynamika to inaczej „traction” i powoli takie przedstawianie osiąganych wyników staje się na szczęście standardem.

Wg definicji lean startup „traction” jest to policzalny/ namacalny dowód na istnienie potrzeby rynkowej. Jest to przedstawienie takich wskaźników biznesu, które pokazują że rośnie zainteresowanie klientów naszym rozwiązaniem. Tutaj widzimy ten dowód namacalnie – sprzedaż rośnie. Jest to „trakcja” prima sort.

Piszę o tym niejako przy okazji, ponieważ przeczytałem właśnie książkę o „trakcji”. Kupiłem książkę „Traction” w listopadzie 2014 – zaraz gdy wyszła na Amazonie. Niestety przeczytałem ją dopiero teraz – gdyby w kindle osiadał kurz na książkach to tutaj miałbym go już ze 2 cm. No, ale jednak się doczekała „swoich 5 minut”, więc nie jest tak źle.

Książka opisuje wszystkie najważniejsze (dla startupu technologicznego) możliwe kanały budowania „traction”:

    traction-book1

  • Viral Marketing
  • Public Relations
  • Unconventional PR
  • Search Engine Marketing (SEM)
  • Social & Display Ads
  • Offline Ads
  • Search Engine Optimization (SEO)
  • Content Marketing
  • Email Marketing
  • Engineering as Marketing
  • Targeting Blogs
  • Business Development
  • Sales
  • Affiliate Programs
  • Existing Platforms
  • Trade Shows
  • Offline Events
  • Speaking Engagements
  • Community Building

Mnie osobiście zainteresowały najbardziej elementy, które zaznaczyłem w zestawieniu powyżej.

Muszę przyznać, że pomimo iż jest bardzo dobrze napisana – tematyka miejscami mocno mnie nudziła (opisywanie co to SEO, Adwords, itd. za dużo nie wnosi). Jest zbyt „operacyjna”, za mało „strategiczna”, z perspektywy jednak startupowca jest to książka idealna – przekrojowo bardzo dobrze opisuje wszystkie główne kanały budowania „trakcji”.

Książkę szybko się czyta i bardzo cenne jest to, że podane przykłady są bardzo konkretne – praktycznie każdy rozdział zbudowany jest na bazie wywiadu ze startupem, który dany kanał trakcji wykorzystał do wygenerowania ponadprzeciętnego wzrostu. Dzięki temu przez analogię możemy bardzo dobrze probować przenieść i dopasować do swojego biznesu.

Dodatkowo całość spięta jest autorską metodyką „Bullseye”, która wskazuje jak sprawnie testować, które kanały do naszego akurat startupu pasują.

Polecam wszystkim starupowcom.

I może wreszcie ktoś zaproponuje jakieś polskie określenie na angielskie „traction” – polskie słowo „trakcja” jest przecież raczej związane z kolejnictwem… Może „ciąg”? A jak by to było po śląsku?

W jaki sposób szczegółowo pokazać model biznesowy

Pisząc wcześniej o najczęstszych błędach w biznesplanach pisałem m.in. o “modelu biznesowym typu blackbox” – wytłumaczę o co mi dokładnie chodzi.

TLDR: przedsiębiorca musi znać szczegóły biznesu i rynku na którym operuje

Jednym z podstawowych elementów szczegółowego przygotowania do biznesu jest zrozumienie o co w tym biznesie chodzi (wiem – truizm) – kto na czym zarabia, ile, w jakim modelu. Jeśli przedsiębiorca nie widzi i nie zna tych elementów – jest oczywiste, że po wkroczeniu na rynek będzie się ich dopiero uczył – za pieniądze inwestora.

Pomimo, że co do zasady nie jest to sytuacja zła – może być dopuszczalna – np. w sytuacji funkcjonowania na nowym rynku, a nie na rynku już działającym. Oczywiście jeśli robimy jakiś projekt na granicy science-fiction np. bitcoinowy mechanizm mający zastosowanie w wirtualnej rzeczywistości (wymyśliłem to) – odkrywamy nowy rynek. A gdy tworzymy biznes ecommerce sprzedając biżuterię online – wchodzimy na rynek już funkcjonujący.

Podczas, gdy pierwszy scenariusz powinien skupiać się na odkryciu modelu biznesowego, drugi powinien zakładać, że przedsiębiorca zna biznes na tyle dobrze, że jest w stanie „ugryźć” dla siebie odpowiednią porcję danego rynku albo poprzez resegmentację, albo strategię niszy.

Dlatego startup wkraczający na już funkcjonujący rynek, ma dużą szansę zarabiać od pierwszego dnia, ale founder musi pokazać że zna ten biznes, rynek, ograniczenia i reguły tu panujące.

To znajduje odzwierciedlenie w arkuszu wyników finansowych. Przykładowo dla modelu reklamowego:

Model nieprawidłowy:

  • Odsłony
  • Cena jednostki reklamowej
  • Przychód = Odsłony / 1000 * cena jednostki reklamowej

W powyższych przykładach w ujęciu nieprawidłowym przedsiębiorca przyjmuje, że reklamy sprzedadzą się po cenie jaką umieści w cenniku, a przykładowy cennik może znaleźć w wielu portalach konkurencyjnych. Oczywiście wynik będzie bardzo zawyżony.

Model prawidłowy:

  • Odsłony
  • Przychód Display
    • CPM
    • Pokrycie
    • Przychód = Odsłony / 1000 * Pokrycie * CPM
  • Przychód Adsense
  • Przychód = suma przychodów poszczególnych produktów

Z kolei w prawidłowym opisie widać, że przychód podzielony został na różne produkty (Display, Adsense), a dodatkowo przedsiębiorca wie, że musi wziąć pod uwagę pokrycie reklamą oraz CPM, który de facto wyniknie mu z wcześniejszych działań sprzedażowych lub doświadczenia (a nie z analizy cenników konkurencji). Na marginesie – mógłby przychód Display podzielić jeszcze na przychód z sieci reklamowej i sprzedaży bezpośredniej…

Jak widać poziom szczegółowości jest zupełnie inny, widać na drugim przykładzie, że osoba która to tworzy, funkcjonuje na tym rynku na tyle długo, że jest w stanie pokazać kompletny model biznesowy, a nie jedynie jego zniekształcone zarysy.

I tego właśnie oczekują inwestorzy w projektach które nie są innowacyjne – kompetencji w rynku i modelu biznesowym. Z tego punktu już zazwyczaj matematycznie/ekonomicznie można udowodnić czy ma sens dany biznes czy też nie.

Oczywiście, aby zweryfikować taki model biznesowy musi być odpowiednia wiedza również po stronie inwestora, który patrząc na prognozy przychodowe będzie chciał ocenić czy to w ogóle jest wykonalne. Przykładowo brak parametru pokrycia w modelu reklamowym może mocno zawyżać wyniki – jeśli inwestor nie wie, że taki parametr występuje – nie jest w stanie miarodajnie ocenić biznesu opartego na tym modelu. To dlatego business angels inwestują zazwyczaj blisko swojego pierwotnego rynku – mogą projekty inwestycyjne odpowiednio precyzyjnie ocenić – wiedzą jak model biznesowy wygląda ze szczegółami.

Jak analizować umowę inwestycyjną

Odpowiedź krótka – „z prawnikiem” :)
Odpowiedź długa – poniżej.

W sumie gdy dotrzemy do etapu gdy inwestor prześle nam umowę inwestycyjną do analizy, oznacza to, że powinniśmy mieć za sobą (np. w postaci podpisanego dokumentu [termsheet]):

  • ustalenie kwoty inwestycji („ile”)
  • ustalenie wyceny inwestycji („za ile procent”)
  • ustalenie warunków istotnych dla obu stron

To są zazwyczaj ustalenia „na dobre czasy”, a tymczasem umowa inwestycyjna poza nimi, musi również regulować scenariusze „na złe czasy” – dlatego ten etap jest krytyczny, bo negocjacja umowy inwestycyjnej to balansowanie zaufania pomiędzy obiema stronami.

Zazwyczaj (zawsze) umowę inwestycyjną dostarcza inwestor, więc jest ona zaprojektowana tak, aby chronić przede wszystkim jego interesy. Tym bardziej należy ją przeanalizować pod kątem jakie mogą zajść sytuacje problematyczne/krytyczne i jak mogą się rozwinąć na gruncie zapisów umowy.

W zasadzie, takich scenariuszy do analizy nie jest wiele, i każdy z nich należy „zasymulować” („przepuścić przez umowę”) i sprawdzić jaki będzie wynik działania umowy inwestycyjnej. Co wziąć pod uwagę? Najważniejsze kwestie to:

  • nieosiągnięcie wyników z biznesplanu – często w umowie są zapisy dotyczące poszczególnych etapów rozwoju projektu zgodnie z uzgodnionym biznesplanem – co się stanie gdy etapy nie są osiągane? co się stanie gdy są przesunięcia? czy jest jakiś margines błędu osiągania wyników? co może zrobić inwestor aby egzekwować realizację planu?
  • impas decyzyjny – jak umowa steruje procesem decyzyjnym kiedy dwie strony inaczej widzą daną sytuację („to w końcu ten system IT jest już wdrożony czy nie?”). kto-kogo-do czego może przymusić?
  • rezygnacja wspólnika – projektodawcy – co się dzieje gdy z różnych powodów założyciel spółki chce odejść? kiedy może odejść i na jakich zasadach? czy traci udziały? czy jest karany?
  • rezygnacja inwestora – czy inwestor ma jakieś furtki wyjścia z inwestycji (gdy np okaże się, że wyniki po 1,2 roku nie są zadowalające?)
  • otrzymanie oferty wykupu całości firmy przez zewnętrzny podmiot – czy może dojść do wrogiego przejęcia? czy obie strony kontrolują wynik jaki osiągną sprzedając udziały w takiej sytuacji? czy jest tutaj równowaga zapisów?
  • śmierć wspólnika – wbrew pozorom to też warto wziąć pod uwagę

Zachęcam do dyskusji z inwestorem na temat każdego z tych punktów – również to w jakim duchu negocjujemy takie zapisy jest pewnym wskaźnikiem, jak potem w takiej inwestycji będziemy funkcjonować.

Prezentacja Tech Saturdays – How to build great products

Miałem ostatnio okres mocnej koncentracji na metodzie Lean Startup, i poza prelekcją dla PMI wystąpiłem też na wrocławskich spotkaniach TechSaturdays – tym razem po angielsku.

Gdy dostałem info od Dermota, że będzie sesja pod tytułem „How to build great products” pomyślałem, że odpowiedzią na to pytanie jest właśnie metoda Lean Startup. Dlaczego?

  • wspaniałe produkty to takie których klienci chcą używać
  • aby wiedzieć czego klienci chcą, trzeba mieć z nimi kontakt biznesowy jak najwcześniej (customer development)
  • istotne jest rozwiązanie konkretnego problemu, zaspokojenie potrzeby (słynne „build something people want” Paula Grahama)

Metoda Lean Startup bardzo zmieniła moje podejście do startupów – życie niestety stało się trudniejsze – aby zostać startupem trzeba na to zasłużyć. Patrząc z perspektywy tej metody, aby zostać startupem – trzeba mieć konkretne charakterystyki (nastawienie na rozwiązanie problemu, budownie biznesu) – a nie tylko obwieścić wszem i wobec, że „robię startup”.

Jeśli budujesz produkt – nie jesteś automatycznie startupem. Jeśli coś tam sobie dłubiesz po godzinach – nie jesteś startupem.
Jeśli pozyskujesz finansowanie na rozwój biznesu, mając jedynie spisany na serwetce pomysł – nie jesteś startupem.
Sorry Winnetou.
Startup = biznes = firma = zarabianie pieniędzy = dostarczanie wartości.

Wprowadzenie do metody Lean Startup

Miałem ostatnio okazję mówić o startupach przy okazji prelekcji wrocławskiego oddziału PMI. Gdy się opowiada coś w takim gronie i na sali siedzą praktycznie w 100% szefowie projektów, trudno mówić o czymś innym niż o zarządzaniu projektami – stąd przyszedł mi do głowy pomysł, aby pokazać jak można zarządzać projektem w startupie. Opowiedziałem kompleksowo o metodzie Lean Startup, i myślę że w kwestii zarządzania innowacyjnymi przedsięwzięciami (czyli 100% startupów) to chyba najlepsze podejście które można wykorzystać, aby obniżyć niebezpieczeństwo porażki przy wprowadzaniu innowacji na rynek. Zapraszam do obejrzenia materiałów poniżej.

6 najczęstszych błędów jakie widzę w biznesplanach

Przeglądając biznesplany i prezentacje inwestycyjne w ilościach hurtowych można zauważyć w nich określone wzorce – często pojawiają się pewne kategorie błędów. To jest nawet zastanawiające, że układają się w takie konstelacje – chyba można by podsumować, że pokazują luki i obszary, w których przedsiębiorcy stykającemu się z rynkiem po raz pierwszy, brak doświadczenia. Poniżej kategorie, które udało mi się zaobserwować przez kilka lat działania na tym polu:

  1. “jeździec bez głowy” – brak informacji o zespole lub zespół jednoosobowy; ogólnie nie wiadomo jakie są kompetencje zespołu i w jaki sposób pomogą w osiągnięciu celu biznesowego; dobór osób do projektu wydaje się przypadkowy;
  2. “model biznesowy typu blackbox” – brak wystarczających informacji wskazujących na to, że przedsiębiorca rzeczywiście zna mechanizmy funkcjonowania swojego rynku, a nie traktuje go jak czarnej skrzynki; szczególnie widoczne jest to na poziomie arkusza kalkulacyjnego, jeśli zawiera zbytnie ogólniki grupujące koszty czy przychody, nie pokazując drogi dojścia do tych wartości. Zawsze szukam odwzorowania lejka sprzedażowego w wynikach i zazwyczaj go nie znajduję;
  3. “budżetomania” – to jasne, że część działań może być outsourcowana, np. PR/marketing, i przedstawiona w postaci budżetu, ale brak informacji co oznacza “strategia marketingowa” czy jaki będzie efekt wydania “10 tys. co miesiąc na marketing” jest niepokojący (częściowo wiąże się to z powyższym punktem “blackbox”); każdy budżet powinien mieć jakąś ofertę w tle (najlepiej dwie);
  4. “hockey stick” – to klasyka VC, czyli przychody wykładniczo rosnące bez konkretnej przyczyny; wzrosty > 100% są chlebem powszednim w pierwszym czy drugim roku, ale w kolejnych trudno jest to utrzymać – muszą być twarde powody (marketing?);
  5. “konkurencja nie istnieje” – zbyt pobieżna analiza konkurencji skutkująca wnioskiem, że bezpośrednia konkurencja nie istnieje – to zazwyczaj wskazuje na brak dobrej analizy konkurencji i otoczenia biznesowego; trzeba pamiętać, że brak konkurencji bywa gorszym sygnałem niż duża konkurencja (nie ma na to rynku?);
  6. “rynek ogólnikowy” – brak podstawowej informacji o wielkości rynku, na którym się działa i operowanie bardzo szerokimi zakresami. W uproszczeniu wielkość rynku charakteryzowana jest wartością generowanej na nim sprzedaży – warto np. odpowiedzieć sobie na pytanie (rynek sprzedaży biżuterii online) – “ile Polacy kupili biżuterii kanałami online w zeszłym roku?”, czyli mówić o tym konkretnym wycinku rynku e-commerce, a nie o wielkości całego e-commerce.

W zasadzie jeśli ktoś napisałby antytezy powyższych punktów i je uzupełnił to wyjdzie mu całkiem dobry i kompletny biznesplan…

Przy okazji przypomniało mi się, że lata temu prowadziłem prezentację na podobny temat – slajdy poniżej.

Jak sprzedać nierentowny projekt IT?

W ramach Epic sprzedajemy spółki i projekty IT. Nie zawsze jest to sprzedaż „na górce”, wręcz można powiedzieć, że często jest to sprzedaż wynikająca z myśli właściciela, że „trzeba to zamknąć lub opchnąć”. Na jakie podstawowe ryzyka patrzy potencjalny nabywca i co z nimi zrobić?

  • Ryzyko, że nie ma na to rynku – to w zasadzie kwestia biznesowa, ale wszystkie technologie mają swoją krzywą dojrzałości – jeśli jesteśmy na wczesnym etapie (np. VR, beacony, usługi outsourcingu technologii mobilnych) to dużo lepiej, niż gdy temat nie jest nowy (np. portale informacyjne, platformy obsługi salonów fryzjerskich)
  • Ryzyko, że nie będzie miał kto utrzymywać produktu – to bardzo istotne, bo zazwyczaj taniej jest napisać system od nowa, niż analizować jak ktoś go napisał
  • Ryzyko funduszy UE – dotrzymanie wskaźników POIG 8.1, 8.2, itp. – znowu kwestia biznesowa, ale w zalewie finansowania tego typu powstało wiele firm które po stworzeniu e-usługi nie wiedzą co dalej począć gdy kończą się środki, a sprzedaż jeszcze nie ruszyła

Sprzedaż działającego oprogramowania, które zostało doprowadzone do pewnego etapu rozwoju, w sytuacji, gdy właściciel z różnych powodów nie chce tego dalej ciągnąć jest więc nie lada wyzwaniem. W Epic staramy się patrzeć na rozwiązanie powyższych kwestii przez pryzmat analizy strategicznej:

  • Analiza dorobku czyli „co faktycznie udało się zbudować” – kluczowa jest analiza systemu i jego jakości
  • Analiza otoczenia biznesowego projektu czyli „komu się to przyda” – uszeregowanie projektu na mapie strategicznej danego rynku
  • Scenariusze rozwojowe, czyli „jak zwiększyć wartość tych zasobów, z czym to połączyć” – działania kreatywne modyfikujące model biznesowy (wertykalnie, horyzontalnie)

Zazwyczaj po tej analizie udaje się znaleźć ścieżki, które pozwalają wyjść z tematem na rynek i aktywnie pozyskiwać nabywcę, a to jest najważniejsze bo możliwe jest zbieranie feedbacku i dostosowanie dalszych działań.

W praktyce musimy pamiętać, że potencjalny nabywca będzie patrzył na nabywany system w kontekście swojej własnej strategii rozwoju i kalkulował czy lepiej działać naszym systemem, czy też „zrobić prototyp za kilka tys zł”. Jeśli nasz system w jakiś sposób dotknął rynku – na pewno jesteśmy w lepszej sytuacji, bo sprzedajemy nie tylko oprogramowanie, ale też wejście na rynek.

Za ile sprzedać sklep internetowy?

W Epic zajmujemy się fuzjami i przejęciami na rynku IT i digital media. Historycznie Epic wywodzi się z rynku internetowego, więc szczególnie blisko nam głównie do tego typu projektów. W tym e-commerce. Choć e-commerce nie jest bardzo pasjonujący, zwłaszcza w obszarze poniżej 10 mln sprzedaży, to jednak trudno nie śledzić tego rynku w Polsce ponieważ rozwija się bardzo dynamicznie.

Ostatnio kilka osób zadało mi pytanie za ile można taki sklep internetowy (ogólnie: biznes działający w obszarze e-commerce) sprzedać? Ile to jest warte?

W Epic zajmujemy się sprzedażą firm/biznesów do inwestorów branżowych, więc zawsze następuje etap szacowania wartości sprzedawanego biznesu. W przygotowywanych dla potencjalnych kupców materiałach nie umieszczamy oferty cenowej – oczekujemy oferty od kupującego. Jednak szacowanie i wycena następuje na etapie przygotowania klienta do sprzedaży.

Podczas tego przygotowania szacujemy wartość biznesu kilkoma metodami:

  1. analiza przeprowadzonych transakcji
  2. budowa modelu ekonomicznego i przygotowanie prognoz na 3 lata + wycena DCF
  3. wartość odtworzeniowa

Metody 2 i 3 są bardzo podatne na manipulację (patrz np artykuł o DCF) – jednak na pewno są pewnym argumentem w prowadzonych negocjacjach z nabywcą i warto je przygotować.

Dzisiaj chciałem skupić się na punkcie 1.
Niestety w Polsce jest bardzo mało tego typu danych. Większość sklepów internetowych o obrotach <1 mln zł jest prowadzona w postaci działalności gospodarczych i nawet trudno znaleźć szczegółowe informacje dotyczące transakcji. Z kolei te transakcje które pojawiają się w prasie (np. Czerwona Torebka – Merlin, Allegro – Agito) są zazwyczaj tak duże, że zbierają istotną premię za bycie liderem swojego rynku i/lub zbudowane wartości.

Jak więc dojść do jakichkolwiek danych?
Zacząłem analizę od Google i trafiłem na ciekawy artykuł na ecommerce.blox.pl, gdzie Wojtek Kyciak analizuje temat i dochodzi do mnożnika zysku 5-10x. Przedstawione w tym samym artykule oferty sprzedaży sklepu przez właścicieli pokazują, że faktycznie cena jest jeszcze niższa – zazwyczaj 1xprzychód, co przy średniej marżowości sklepu na poziomie 20-30% daje 3-4x zysk. Kilka świeżych ofert z katalogu Szukam-Inwestora.com pokazuje podobny poziom ceny wyjściowej – na dodatek oferowanej przez samego właściciela czyli pewnie do negocjacji w dół:

A co na ten temat bardziej rozwinięte rynki?
Znalazłem genialne badanie z rynku amerykańskiego, gdzie przeanalizowane zostały 151 transakcje. Średnia cena sprzedawanego biznesu e-commerce była w okolicy 2-3x zysku rocznego.

Reasumując – patrząc na dane oferujących sklepy internetowe do sprzedaży, oraz dane z rynku amerykańskiego możemy ustawić sobie wartość oczekiwaną transakcji w okolicy 2-3x zysku rocznego.

Wydaje się to niską kwotą co wynika głównie z tego że sklepy internetowe w swej naturze są dosyć łatwe do powielenia, ale zawsze trzeba szukać argumentów „w górę” – dociągnąć do 3-4x (a pewnie nawet wyżej). Jak to zrobić?:

  • zwiększenie obrotów (jeśli chcesz sprzedać biznes może daj sobie rok aby to lepiej rozwinąć i sprawdź czy to się opłaca)
  • inwestycja w PR (takie działania mogą ci sprowadzić kupca, a wtedy jesteś na lepszej pozycji negocjacyjnej)
  • uporządkowanie biznesu (spzoo, CEO zamiast właściciela, itp – to też zwiększy wartość tego biznesu, a jeśli dobrze to poukładasz może nie będziesz musiał/chciał sprzedawać…)

Marzy mi się podobne badanie przejęć na polskim rynku.

Trudna sztuka followupów

Są sytuacje w negocjacjach, kiedy przypominanie się z tematem (cudowne słowo „followup”) jest trudne – nie chcesz stawiać się na słabszej pozycji więc czekasz na ruch drugiej strony. Trzeba jednak pamiętać o tym, że clue jest ruch w kierunku rozwiązania, a nie siłowanie na ego.

Przykładowo: sprzedaję firmę, jest zainteresowany podmiot, odbywam spotkanie, wysyłam materiały. I cisza. Piłka niby jest po drugiej stronie. Wiadomo – jeśli się odezwę – to znaczy, że za bardzo mi zależy i moja siła przetargowa maleje. Co zrobić?

Trzeba stale przypominać sobie, jakie jest sedno tego wszystkiego – chodzi o zrobienie interesu. Jeśli druga strona była zainteresowana i zrobiliśmy wszystko co trzeba, a po drugiej stronie cisza to co to oznacza? Jedną z sytuacji:

  • zainteresowanie po drugiej stronie spadło – ze względu na zawartość przekazanych materiałów – należy potwierdzić czy rzeczywiście tak jest, pamiętając, że druga strona będzie wzbraniać się przed negatywnym feedbackiem i należy w razie czego ją do tego zachęcić („jeśli to nie dla was – będziemy wdzięczni po prostu za info…”); zwłaszcza trudnym tematem jest feedback na temat ceny
  • zainteresowanie po drugiej stronie było „grzecznościowe” i płytkie, a więc materiały nic nie wniosły; drugim wariantem tego jest „wrogie podejście” czyli wyciąganie informacji przez drugą stronę – należy na logikę ocenić czy druga strona może być zainteresowana i również czy we wrogim kontekście i tego typu „leady” traktować inaczej; tego typu wątpliwości powinieneś zaznaczać już w rozmowie wstępnej
  • decyzja przechodzi przez wiele szczebli – o czym możemy nie wiedzieć – dlatego zajmuje to dużo czasu – należy dowiedzieć się jak wygląda ścieżka decyzyjna

Jeśli po 2 tygodniach nie masz informacji zwrotnej – nie wahaj się zadzwonić i wyklarować czy masz do czynienia z 1 czy 3 – to tylko pokaże, że poważnie podchodzisz do tematu i liczysz na poważne podejście z drugiej strony („rozważamy wspólny deal, tak?”). W biznesie masz prawo wymagać od drugiej strony konstruktywnego podejścia skierowanego na rozwiązanie – w przeciwnym wypadku po prostu tracisz czas i energię.

« Older Entries

Krótko o blogu i autorze

Blog o finansowaniu startupów, pozyskiwaniu finansowania, startupach internetowych i przedsiębiorczości pisany przez Sebastiana Kwietnia.
EpicVentures.pl Wycenaspolki.pl