W jaki sposób szczegółowo pokazać model biznesowy

Pisząc wcześniej o najczęstszych błędach w biznesplanach pisałem m.in. o “modelu biznesowym typu blackbox” – wytłumaczę o co mi dokładnie chodzi.

TLDR: przedsiębiorca musi znać szczegóły biznesu i rynku na którym operuje

Jednym z podstawowych elementów szczegółowego przygotowania do biznesu jest zrozumienie o co w tym biznesie chodzi (wiem – truizm) – kto na czym zarabia, ile, w jakim modelu. Jeśli przedsiębiorca nie widzi i nie zna tych elementów – jest oczywiste, że po wkroczeniu na rynek będzie się ich dopiero uczył – za pieniądze inwestora.

Pomimo, że co do zasady nie jest to sytuacja zła – może być dopuszczalna – np. w sytuacji funkcjonowania na nowym rynku, a nie na rynku już działającym. Oczywiście jeśli robimy jakiś projekt na granicy science-fiction np. bitcoinowy mechanizm mający zastosowanie w wirtualnej rzeczywistości (wymyśliłem to) – odkrywamy nowy rynek. A gdy tworzymy biznes ecommerce sprzedając biżuterię online – wchodzimy na rynek już funkcjonujący.

Podczas, gdy pierwszy scenariusz powinien skupiać się na odkryciu modelu biznesowego, drugi powinien zakładać, że przedsiębiorca zna biznes na tyle dobrze, że jest w stanie „ugryźć” dla siebie odpowiednią porcję danego rynku albo poprzez resegmentację, albo strategię niszy.

Dlatego startup wkraczający na już funkcjonujący rynek, ma dużą szansę zarabiać od pierwszego dnia, ale founder musi pokazać że zna ten biznes, rynek, ograniczenia i reguły tu panujące.

To znajduje odzwierciedlenie w arkuszu wyników finansowych. Przykładowo dla modelu reklamowego:

Model nieprawidłowy:

  • Odsłony
  • Cena jednostki reklamowej
  • Przychód = Odsłony / 1000 * cena jednostki reklamowej

W powyższych przykładach w ujęciu nieprawidłowym przedsiębiorca przyjmuje, że reklamy sprzedadzą się po cenie jaką umieści w cenniku, a przykładowy cennik może znaleźć w wielu portalach konkurencyjnych. Oczywiście wynik będzie bardzo zawyżony.

Model prawidłowy:

  • Odsłony
  • Przychód Display
    • CPM
    • Pokrycie
    • Przychód = Odsłony / 1000 * Pokrycie * CPM
  • Przychód Adsense
  • Przychód = suma przychodów poszczególnych produktów

Z kolei w prawidłowym opisie widać, że przychód podzielony został na różne produkty (Display, Adsense), a dodatkowo przedsiębiorca wie, że musi wziąć pod uwagę pokrycie reklamą oraz CPM, który de facto wyniknie mu z wcześniejszych działań sprzedażowych lub doświadczenia (a nie z analizy cenników konkurencji). Na marginesie – mógłby przychód Display podzielić jeszcze na przychód z sieci reklamowej i sprzedaży bezpośredniej…

Jak widać poziom szczegółowości jest zupełnie inny, widać na drugim przykładzie, że osoba która to tworzy, funkcjonuje na tym rynku na tyle długo, że jest w stanie pokazać kompletny model biznesowy, a nie jedynie jego zniekształcone zarysy.

I tego właśnie oczekują inwestorzy w projektach które nie są innowacyjne – kompetencji w rynku i modelu biznesowym. Z tego punktu już zazwyczaj matematycznie/ekonomicznie można udowodnić czy ma sens dany biznes czy też nie.

Oczywiście, aby zweryfikować taki model biznesowy musi być odpowiednia wiedza również po stronie inwestora, który patrząc na prognozy przychodowe będzie chciał ocenić czy to w ogóle jest wykonalne. Przykładowo brak parametru pokrycia w modelu reklamowym może mocno zawyżać wyniki – jeśli inwestor nie wie, że taki parametr występuje – nie jest w stanie miarodajnie ocenić biznesu opartego na tym modelu. To dlatego business angels inwestują zazwyczaj blisko swojego pierwotnego rynku – mogą projekty inwestycyjne odpowiednio precyzyjnie ocenić – wiedzą jak model biznesowy wygląda ze szczegółami.

Popularity: 1% [?]

Jak analizować umowę inwestycyjną

Odpowiedź krótka – „z prawnikiem” :)
Odpowiedź długa – poniżej.

W sumie gdy dotrzemy do etapu gdy inwestor prześle nam umowę inwestycyjną do analizy, oznacza to, że powinniśmy mieć za sobą (np. w postaci podpisanego dokumentu [termsheet]):

  • ustalenie kwoty inwestycji („ile”)
  • ustalenie wyceny inwestycji („za ile procent”)
  • ustalenie warunków istotnych dla obu stron

To są zazwyczaj ustalenia „na dobre czasy”, a tymczasem umowa inwestycyjna poza nimi, musi również regulować scenariusze „na złe czasy” – dlatego ten etap jest krytyczny, bo negocjacja umowy inwestycyjnej to balansowanie zaufania pomiędzy obiema stronami.

Zazwyczaj (zawsze) umowę inwestycyjną dostarcza inwestor, więc jest ona zaprojektowana tak, aby chronić przede wszystkim jego interesy. Tym bardziej należy ją przeanalizować pod kątem jakie mogą zajść sytuacje problematyczne/krytyczne i jak mogą się rozwinąć na gruncie zapisów umowy.

W zasadzie, takich scenariuszy do analizy nie jest wiele, i każdy z nich należy „zasymulować” („przepuścić przez umowę”) i sprawdzić jaki będzie wynik działania umowy inwestycyjnej. Co wziąć pod uwagę? Najważniejsze kwestie to:

  • nieosiągnięcie wyników z biznesplanu – często w umowie są zapisy dotyczące poszczególnych etapów rozwoju projektu zgodnie z uzgodnionym biznesplanem – co się stanie gdy etapy nie są osiągane? co się stanie gdy są przesunięcia? czy jest jakiś margines błędu osiągania wyników? co może zrobić inwestor aby egzekwować realizację planu?
  • impas decyzyjny – jak umowa steruje procesem decyzyjnym kiedy dwie strony inaczej widzą daną sytuację („to w końcu ten system IT jest już wdrożony czy nie?”). kto-kogo-do czego może przymusić?
  • rezygnacja wspólnika – projektodawcy – co się dzieje gdy z różnych powodów założyciel spółki chce odejść? kiedy może odejść i na jakich zasadach? czy traci udziały? czy jest karany?
  • rezygnacja inwestora – czy inwestor ma jakieś furtki wyjścia z inwestycji (gdy np okaże się, że wyniki po 1,2 roku nie są zadowalające?)
  • otrzymanie oferty wykupu całości firmy przez zewnętrzny podmiot – czy może dojść do wrogiego przejęcia? czy obie strony kontrolują wynik jaki osiągną sprzedając udziały w takiej sytuacji? czy jest tutaj równowaga zapisów?
  • śmierć wspólnika – wbrew pozorom to też warto wziąć pod uwagę

Zachęcam do dyskusji z inwestorem na temat każdego z tych punktów – również to w jakim duchu negocjujemy takie zapisy jest pewnym wskaźnikiem, jak potem w takiej inwestycji będziemy funkcjonować.

Popularity: 1% [?]

Prezentacja Tech Saturdays – How to build great products

Miałem ostatnio okres mocnej koncentracji na metodzie Lean Startup, i poza prelekcją dla PMI wystąpiłem też na wrocławskich spotkaniach TechSaturdays – tym razem po angielsku.

Gdy dostałem info od Dermota, że będzie sesja pod tytułem „How to build great products” pomyślałem, że odpowiedzią na to pytanie jest właśnie metoda Lean Startup. Dlaczego?

  • wspaniałe produkty to takie których klienci chcą używać
  • aby wiedzieć czego klienci chcą, trzeba mieć z nimi kontakt biznesowy jak najwcześniej (customer development)
  • istotne jest rozwiązanie konkretnego problemu, zaspokojenie potrzeby (słynne „build something people want” Paula Grahama)

Metoda Lean Startup bardzo zmieniła moje podejście do startupów – życie niestety stało się trudniejsze – aby zostać startupem trzeba na to zasłużyć. Patrząc z perspektywy tej metody, aby zostać startupem – trzeba mieć konkretne charakterystyki (nastawienie na rozwiązanie problemu, budownie biznesu) – a nie tylko obwieścić wszem i wobec, że „robię startup”.

Jeśli budujesz produkt – nie jesteś automatycznie startupem. Jeśli coś tam sobie dłubiesz po godzinach – nie jesteś startupem.
Jeśli pozyskujesz finansowanie na rozwój biznesu, mając jedynie spisany na serwetce pomysł – nie jesteś startupem.
Sorry Winnetou.
Startup = biznes = firma = zarabianie pieniędzy = dostarczanie wartości.

Popularity: 1% [?]

Wprowadzenie do metody Lean Startup

Miałem ostatnio okazję mówić o startupach przy okazji prelekcji wrocławskiego oddziału PMI. Gdy się opowiada coś w takim gronie i na sali siedzą praktycznie w 100% szefowie projektów, trudno mówić o czymś innym niż o zarządzaniu projektami – stąd przyszedł mi do głowy pomysł, aby pokazać jak można zarządzać projektem w startupie. Opowiedziałem kompleksowo o metodzie Lean Startup, i myślę że w kwestii zarządzania innowacyjnymi przedsięwzięciami (czyli 100% startupów) to chyba najlepsze podejście które można wykorzystać, aby obniżyć niebezpieczeństwo porażki przy wprowadzaniu innowacji na rynek. Zapraszam do obejrzenia materiałów poniżej.

Popularity: 1% [?]

6 najczęstszych błędów jakie widzę w biznesplanach

Przeglądając biznesplany i prezentacje inwestycyjne w ilościach hurtowych można zauważyć w nich określone wzorce – często pojawiają się pewne kategorie błędów. To jest nawet zastanawiające, że układają się w takie konstelacje – chyba można by podsumować, że pokazują luki i obszary, w których przedsiębiorcy stykającemu się z rynkiem po raz pierwszy, brak doświadczenia. Poniżej kategorie, które udało mi się zaobserwować przez kilka lat działania na tym polu:

  1. “jeździec bez głowy” – brak informacji o zespole lub zespół jednoosobowy; ogólnie nie wiadomo jakie są kompetencje zespołu i w jaki sposób pomogą w osiągnięciu celu biznesowego; dobór osób do projektu wydaje się przypadkowy;
  2. “model biznesowy typu blackbox” – brak wystarczających informacji wskazujących na to, że przedsiębiorca rzeczywiście zna mechanizmy funkcjonowania swojego rynku, a nie traktuje go jak czarnej skrzynki; szczególnie widoczne jest to na poziomie arkusza kalkulacyjnego, jeśli zawiera zbytnie ogólniki grupujące koszty czy przychody, nie pokazując drogi dojścia do tych wartości. Zawsze szukam odwzorowania lejka sprzedażowego w wynikach i zazwyczaj go nie znajduję;
  3. “budżetomania” – to jasne, że część działań może być outsourcowana, np. PR/marketing, i przedstawiona w postaci budżetu, ale brak informacji co oznacza “strategia marketingowa” czy jaki będzie efekt wydania “10 tys. co miesiąc na marketing” jest niepokojący (częściowo wiąże się to z powyższym punktem “blackbox”); każdy budżet powinien mieć jakąś ofertę w tle (najlepiej dwie);
  4. “hockey stick” – to klasyka VC, czyli przychody wykładniczo rosnące bez konkretnej przyczyny; wzrosty > 100% są chlebem powszednim w pierwszym czy drugim roku, ale w kolejnych trudno jest to utrzymać – muszą być twarde powody (marketing?);
  5. “konkurencja nie istnieje” – zbyt pobieżna analiza konkurencji skutkująca wnioskiem, że bezpośrednia konkurencja nie istnieje – to zazwyczaj wskazuje na brak dobrej analizy konkurencji i otoczenia biznesowego; trzeba pamiętać, że brak konkurencji bywa gorszym sygnałem niż duża konkurencja (nie ma na to rynku?);
  6. “rynek ogólnikowy” – brak podstawowej informacji o wielkości rynku, na którym się działa i operowanie bardzo szerokimi zakresami. W uproszczeniu wielkość rynku charakteryzowana jest wartością generowanej na nim sprzedaży – warto np. odpowiedzieć sobie na pytanie (rynek sprzedaży biżuterii online) – “ile Polacy kupili biżuterii kanałami online w zeszłym roku?”, czyli mówić o tym konkretnym wycinku rynku e-commerce, a nie o wielkości całego e-commerce.

W zasadzie jeśli ktoś napisałby antytezy powyższych punktów i je uzupełnił to wyjdzie mu całkiem dobry i kompletny biznesplan…

Przy okazji przypomniało mi się, że lata temu prowadziłem prezentację na podobny temat – slajdy poniżej.

Popularity: 1% [?]

Jak sprzedać nierentowny projekt IT?

W ramach Epic sprzedajemy spółki i projekty IT. Nie zawsze jest to sprzedaż „na górce”, wręcz można powiedzieć, że często jest to sprzedaż wynikająca z myśli właściciela, że „trzeba to zamknąć lub opchnąć”. Na jakie podstawowe ryzyka patrzy potencjalny nabywca i co z nimi zrobić?

  • Ryzyko, że nie ma na to rynku – to w zasadzie kwestia biznesowa, ale wszystkie technologie mają swoją krzywą dojrzałości – jeśli jesteśmy na wczesnym etapie (np. VR, beacony, usługi outsourcingu technologii mobilnych) to dużo lepiej, niż gdy temat nie jest nowy (np. portale informacyjne, platformy obsługi salonów fryzjerskich)
  • Ryzyko, że nie będzie miał kto utrzymywać produktu – to bardzo istotne, bo zazwyczaj taniej jest napisać system od nowa, niż analizować jak ktoś go napisał
  • Ryzyko funduszy UE – dotrzymanie wskaźników POIG 8.1, 8.2, itp. – znowu kwestia biznesowa, ale w zalewie finansowania tego typu powstało wiele firm które po stworzeniu e-usługi nie wiedzą co dalej począć gdy kończą się środki, a sprzedaż jeszcze nie ruszyła

Sprzedaż działającego oprogramowania, które zostało doprowadzone do pewnego etapu rozwoju, w sytuacji, gdy właściciel z różnych powodów nie chce tego dalej ciągnąć jest więc nie lada wyzwaniem. W Epic staramy się patrzeć na rozwiązanie powyższych kwestii przez pryzmat analizy strategicznej:

  • Analiza dorobku czyli „co faktycznie udało się zbudować” – kluczowa jest analiza systemu i jego jakości
  • Analiza otoczenia biznesowego projektu czyli „komu się to przyda” – uszeregowanie projektu na mapie strategicznej danego rynku
  • Scenariusze rozwojowe, czyli „jak zwiększyć wartość tych zasobów, z czym to połączyć” – działania kreatywne modyfikujące model biznesowy (wertykalnie, horyzontalnie)

Zazwyczaj po tej analizie udaje się znaleźć ścieżki, które pozwalają wyjść z tematem na rynek i aktywnie pozyskiwać nabywcę, a to jest najważniejsze bo możliwe jest zbieranie feedbacku i dostosowanie dalszych działań.

W praktyce musimy pamiętać, że potencjalny nabywca będzie patrzył na nabywany system w kontekście swojej własnej strategii rozwoju i kalkulował czy lepiej działać naszym systemem, czy też „zrobić prototyp za kilka tys zł”. Jeśli nasz system w jakiś sposób dotknął rynku – na pewno jesteśmy w lepszej sytuacji, bo sprzedajemy nie tylko oprogramowanie, ale też wejście na rynek.

Popularity: 1% [?]

Za ile sprzedać sklep internetowy?

W Epic zajmujemy się fuzjami i przejęciami na rynku IT i digital media. Historycznie Epic wywodzi się z rynku internetowego, więc szczególnie blisko nam głównie do tego typu projektów. W tym e-commerce. Choć e-commerce nie jest bardzo pasjonujący, zwłaszcza w obszarze poniżej 10 mln sprzedaży, to jednak trudno nie śledzić tego rynku w Polsce ponieważ rozwija się bardzo dynamicznie.

Ostatnio kilka osób zadało mi pytanie za ile można taki sklep internetowy (ogólnie: biznes działający w obszarze e-commerce) sprzedać? Ile to jest warte?

W Epic zajmujemy się sprzedażą firm/biznesów do inwestorów branżowych, więc zawsze następuje etap szacowania wartości sprzedawanego biznesu. W przygotowywanych dla potencjalnych kupców materiałach nie umieszczamy oferty cenowej – oczekujemy oferty od kupującego. Jednak szacowanie i wycena następuje na etapie przygotowania klienta do sprzedaży.

Podczas tego przygotowania szacujemy wartość biznesu kilkoma metodami:

  1. analiza przeprowadzonych transakcji
  2. budowa modelu ekonomicznego i przygotowanie prognoz na 3 lata + wycena DCF
  3. wartość odtworzeniowa

Metody 2 i 3 są bardzo podatne na manipulację (patrz np artykuł o DCF) – jednak na pewno są pewnym argumentem w prowadzonych negocjacjach z nabywcą i warto je przygotować.

Dzisiaj chciałem skupić się na punkcie 1.
Niestety w Polsce jest bardzo mało tego typu danych. Większość sklepów internetowych o obrotach <1 mln zł jest prowadzona w postaci działalności gospodarczych i nawet trudno znaleźć szczegółowe informacje dotyczące transakcji.
Z kolei te transakcje które pojawiają się w prasie (np. Czerwona Torebka – Merlin, Allegro – Agito) są zazwyczaj tak duże, że zbierają istotną premię za bycie liderem swojego rynku i/lub zbudowane wartości.

Jak więc dojść do jakichkolwiek danych?
Zacząłem analizę od Google i trafiłem na ciekawy artykuł na ecommerce.blox.pl, gdzie Wojtek Kyciak analizuje temat i dochodzi do mnożnika zysku 5-10x. Przedstawione w tym samym artykule oferty sprzedaży sklepu przez właścicieli pokazują, że faktycznie cena jest jeszcze niższa – zazwyczaj 1xprzychód, co przy średniej marżowości sklepu na poziomie 20-30% daje 3-4x zysk. Kilka świeżych ofert z katalogu Szukam-Inwestora.com pokazuje podobny poziom ceny wyjściowej – na dodatek oferowanej przez samego właściciela czyli pewnie do negocjacji w dół:

A co na ten temat bardziej rozwinięte rynki?
Znalazłem genialne badanie z rynku amerykańskiego, gdzie przeanalizowane zostały 151 transakcje. Średnia cena sprzedawanego biznesu e-commerce była w okolicy 2-3x zysku rocznego.

Reasumując – patrząc na dane oferujących sklepy internetowe do sprzedaży, oraz dane z rynku amerykańskiego możemy ustawić sobie wartość oczekiwaną transakcji w okolicy 2-3x zysku rocznego.

Wydaje się to niską kwotą co wynika głównie z tego że sklepy internetowe w swej naturze są dosyć łatwe do powielenia, ale zawsze trzeba szukać argumentów „w górę” – dociągnąć do 3-4x (a pewnie nawet wyżej). Jak to zrobić?:

  • zwiększenie obrotów (jeśli chcesz sprzedać biznes może daj sobie rok aby to lepiej rozwinąć i sprawdź czy to się opłaca)
  • inwestycja w PR (takie działania mogą ci sprowadzić kupca, a wtedy jesteś na lepszej pozycji negocjacyjnej)
  • uporządkowanie biznesu (spzoo, CEO zamiast właściciela, itp – to też zwiększy wartość tego biznesu, a jeśli dobrze to poukładasz może nie będziesz musiał/chciał sprzedawać…)

Marzy mi się podobne badanie przejęć na polskim rynku.

Popularity: 2% [?]

Trudna sztuka followupów

Są sytuacje w negocjacjach, kiedy przypominanie się z tematem (cudowne słowo „followup”) jest trudne – nie chcesz stawiać się na słabszej pozycji więc czekasz na ruch drugiej strony. Trzeba jednak pamiętać o tym, że clue jest ruch w kierunku rozwiązania, a nie siłowanie na ego.

Przykładowo: sprzedaję firmę, jest zainteresowany podmiot, odbywam spotkanie, wysyłam materiały. I cisza. Piłka niby jest po drugiej stronie. Wiadomo – jeśli się odezwę – to znaczy, że za bardzo mi zależy i moja siła przetargowa maleje. Co zrobić?

Trzeba stale przypominać sobie, jakie jest sedno tego wszystkiego – chodzi o zrobienie interesu. Jeśli druga strona była zainteresowana i zrobiliśmy wszystko co trzeba, a po drugiej stronie cisza to co to oznacza? Jedną z sytuacji:

  • zainteresowanie po drugiej stronie spadło – ze względu na zawartość przekazanych materiałów – należy potwierdzić czy rzeczywiście tak jest, pamiętając, że druga strona będzie wzbraniać się przed negatywnym feedbackiem i należy w razie czego ją do tego zachęcić („jeśli to nie dla was – będziemy wdzięczni po prostu za info…”); zwłaszcza trudnym tematem jest feedback na temat ceny
  • zainteresowanie po drugiej stronie było „grzecznościowe” i płytkie, a więc materiały nic nie wniosły; drugim wariantem tego jest „wrogie podejście” czyli wyciąganie informacji przez drugą stronę – należy na logikę ocenić czy druga strona może być zainteresowana i również czy we wrogim kontekście i tego typu „leady” traktować inaczej; tego typu wątpliwości powinieneś zaznaczać już w rozmowie wstępnej
  • decyzja przechodzi przez wiele szczebli – o czym możemy nie wiedzieć – dlatego zajmuje to dużo czasu – należy dowiedzieć się jak wygląda ścieżka decyzyjna

Jeśli po 2 tygodniach nie masz informacji zwrotnej – nie wahaj się zadzwonić i wyklarować czy masz do czynienia z 1 czy 3 – to tylko pokaże, że poważnie podchodzisz do tematu i liczysz na poważne podejście z drugiej strony („rozważamy wspólny deal, tak?”). W biznesie masz prawo wymagać od drugiej strony konstruktywnego podejścia skierowanego na rozwiązanie – w przeciwnym wypadku po prostu tracisz czas i energię.

Popularity: 15% [?]

Lista inkubatorów POIG 3.1 – nabór 2013

W październiku i grudniu 2013 roku PARP ogłosił kolejne listy umów podpisanych z nowymi inkubatorami POIG 3.1 – środki otrzymało (jak dotychczas) 26 spółek. Większość z tych podmiotów rozpoczęła funkcjonowanie od początku 2014 roku. Tym razem rozdysponowane zostało około 267 mln zł. Poniższe zestawienie jest uzupełnieniem wcześniejszego, które publikowałem.

Nabór Zarządzający inkubatorem Siedziba Nazwa Projektu Budżet (mln zł)
2013 Inventity Foundation Warszawa Inventity 9,50
2013 Wrocławski Park Technologiczny S.A. Wrocław Fundusz Discovery 10,00
2013 Huge Thing sp. zo.o. Poznań Huge Thing 2,50
2013 IdeaLab Centrum Innowacji i Przedsiębiorczości Sp. z o.o. Białystok IdeaLab 8,00
2013 Regionalne Centrum Technologii i Wiedzy “Interior” Sp. z o.o. Nowa Sól Inkubator Innowacji Interior 10,00
2013 ALIGO Sp. z o.o. Bydgoszcz Aligo 10,00
2013 EBC Incubator Sp. z o.o. Łomża EBC Incubator 10,00
2013 Euro-Centrum S.A. Katowice Akcelerator Technologiczny Euro-Centrum 10,00
2013 Agencja Rozwoju Społecznego ARS sp. z o.o. Legnica Dolnośląski Inkubator Innowacji „ARS” 7,50
2013 Data Techno Park sp. z o.o. Wrocław Giełda Projektów 10,00
2013 Catmood sp. z o.o. Warszawa Laboratorium Inwestycji 10,00
2013 Fundacja Rozwoju Regionalnego Prometheus Toruń PROM Inkubator 4,00
2013 Staropolska Izba Przemysłowo-Handlowa Kielce Staropolski Fundusz Kapitałowy 9,00
2013 European Venture Investment Group S.A. Zielona Góra EVIG 3,00
2013 Xevin Lab sp. z o.o. Białystok Xevin Lab 10,00
2013 Mediclab Incubator sp. z o.o. Katowice MedicLab 10,00
2013 Platinum Seed Incubator sp. z o.o. Bydgoszcz Platinum Seed Incubator 10,00
2013 R&D Project sp. z o.o. Łódź R&D Project 9,00
2013 SpeedUp Investments LI Group sp. z o.o. sp. k-a Poznań SpeedUp Investments 10,00
2013 Lubelski Park Naukowo-Technologiczny S.A. Lublin Innova-Invest 9,00
2013 Centrum Biotechnologii sp. z o.o. Złotniki BioMed 6,50
2013 Eureka Technology Park sp. z o.o. Dąbrowa Eureka Technology Park 9,00
2013 Fundacja na Rzecz Budowy Społeczeństwa Opartego na Wiedzy “Nowe Media” Olsztyn Science2Business 2.0 8,50
2013 Promyk Zdrowia Sp. z o.o. Jędrzejów Promyk Zdrowia 7,50
2013 Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości Warszawa AIP Seed Capital 7,00
2013 CAPITOL TRADING Sp. z o.o. Włocławek WinQbator 10,00
2013 Lubelski Park Naukowo – Technologiczny Sp. z o.o. Lublin Zainwestujmy w Innowacje 9,50
2013 Świętokrzyski Inkubator Technologii S.A. Kielce Kapitał dla przedsiębiorczych 10,00
2013 Black Pearls Sp. z o.o. Gdańsk Leannovation Accelerate 10,00
2013 Bielski Park Technologiczny Lotnictwa, Przedsiębiorczości i Innowacji Sp. z o.o. Kaniów Park Lotniczy 8,50
2013 Prometeia Capital Sp. z o.o. Wrocław Prometeia 9,00

UPDATE: Aktualizacja wg listy dodanej na stronach PARP 2014.02.20

Popularity: 16% [?]

Po głębszej analizie…

Pracując na linii inwestor—*—przedsiębiorca często dostaję wiadomości typu:

Po głębszej analizie projektu nie jesteśmy zainteresowani inwestycją. Zapraszamy ponownie z następnymi projektami.

Oczywiście to tak w skrócie, czasami jest to 3-5 zdań. Co chcę podkreślić to, że bardzo często nie ma żadnego feedbacku. Ani słowa.

Przedsiębiorca pozyskujący finansowanie, powinien być jak sprzedawca. Słyszy odpowiedź “na nie” i powinien być to dla niego motor, aby zrobić więcej, lepiej dopasować się do klienta (tutaj jest to inwestor, któremu sprzedajemy udziały). Pomijam oczywiście sytuacje, kiedy “łysemu chcemy sprzedać płyn na ondulację” (choć z tego też można coś wycisnąć). Sprzedajemy, słyszymy feedback, analizujemy, poprawiamy, wracamy. Powtórz. I wreszcie temat udaje się domknąć, a po drodze nasz pomysł przeszedł odpowiednią ewolucję – dostosował się do potrzeb rynku (wyartykułowanych przez inwestora).

Pamiętam, gdy z jednym projektem finansowym B2C chodziłem po rynku i wszędzie słyszeliśmy jakieś “Nie”, aż wreszcie ktoś powiedział nam “Nie, chłopaki to za trudne dla Kowalskiego” i pchnął w trochę innym kierunku – B2B. To wywróciło cały model biznesowy, ale nagle produkt stawał się “sprzedawalny”, co pozwoliło dopiąć finansowanie z innym inwestorem.

Więc zawsze dopominaj się o feedback od inwestora. Zdecydował się przyjrzeć tematowi? Przeanalizował? No to niech powie chociaż trzy zdania. Szanujmy swój czas! Od dobrych podmiotów usłyszysz naprawdę cenny feedback, który pozwoli ci wrócić z lepszym rozwiązaniem.

Update: No ale dlaczego inwestorzy tego feedbacku nie dają? Niestety często przedsiębiorca zbyt osobiście odbiera feedback, a inwestorowi nie zależy, aby druga strona poczuła się “zjechana”. A nóż jednak projekt się rozkręci i wtedy musi być droga powrotu do rozmowy o inwestycji. Warto pomóc inwestorowi po prostu nalegając na feedback, i wskazując, że chcemy dowiedzieć się więcej o słabych stronach projektu.

Popularity: 23% [?]

« Older Entries

Krótko o blogu i autorze

Blog o finansowaniu startupów, pozyskiwaniu finansowania, startupach internetowych i przedsiębiorczości pisany przez Sebastiana Kwietnia.
EpicVentures.pl Wycenaspolki.pl