6 najczęstszych błędów jakie widzę w biznesplanach

January 26th, 2015 biznesplan

Przeglądając biznesplany i prezentacje inwestycyjne w ilościach hurtowych można zauważyć w nich określone wzorce – często pojawiają się pewne kategorie błędów. To jest nawet zastanawiające, że układają się w takie konstelacje – chyba można by podsumować, że pokazują luki i obszary, w których przedsiębiorcy stykającemu się z rynkiem po raz pierwszy, brak doświadczenia. Poniżej kategorie, które udało mi się zaobserwować przez kilka lat działania na tym polu:

1. “jeździec bez głowy” – brak informacji o zespole lub zespół jednoosobowy; ogólnie nie wiadomo jakie są kompetencje zespołu i w jaki sposób pomogą w osiągnięciu celu biznesowego; dobór osób do projektu wydaje się przypadkowy;
2. “model biznesowy typu blackbox” – brak wystarczających informacji wskazujących na to, że przedsiębiorca rzeczywiście zna mechanizmy funkcjonowania swojego rynku, a nie traktuje go jak czarnej skrzynki; szczególnie widoczne jest to na poziomie arkusza kalkulacyjnego, jeśli zawiera zbytnie ogólniki grupujące koszty czy przychody, nie pokazując drogi dojścia do tych wartości. Zawsze szukam odwzorowania lejka sprzedażowego w wynikach i zazwyczaj go nie znajduję;
3. “budżetomania” – to jasne, że część działań może być outsourcowana, np. PR/marketing, i przedstawiona w postaci budżetu, ale brak informacji co oznacza “strategia marketingowa” czy jaki będzie efekt wydania “10 tys. co miesiąc na marketing” jest niepokojący (częściowo wiąże się to z powyższym punktem “blackbox”); każdy budżet powinien mieć jakąś ofertę w tle (najlepiej dwie);
4. “hockey stick” – to klasyka VC, czyli przychody wykładniczo rosnące bez konkretnej przyczyny; wzrosty > 100% są chlebem powszednim w pierwszym czy drugim roku, ale w kolejnych trudno jest to utrzymać – muszą być twarde powody (marketing?);
5. “konkurencja nie istnieje” – zbyt pobieżna analiza konkurencji skutkująca wnioskiem, że bezpośrednia konkurencja nie istnieje – to zazwyczaj wskazuje na brak dobrej analizy konkurencji i otoczenia biznesowego; trzeba pamiętać, że brak konkurencji bywa gorszym sygnałem niż duża konkurencja (nie ma na to rynku?);
6. “rynek ogólnikowy” – brak podstawowej informacji o wielkości rynku, na którym się działa i operowanie bardzo szerokimi zakresami. W uproszczeniu wielkość rynku charakteryzowana jest wartością generowanej na nim sprzedaży – warto np. odpowiedzieć sobie na pytanie (rynek sprzedaży biżuterii online) – “ile Polacy kupili biżuterii kanałami online w zeszłym roku?”, czyli mówić o tym konkretnym wycinku rynku e-commerce, a nie o wielkości całego e-commerce.

W zasadzie jeśli ktoś napisałby antytezy powyższych punktów i je uzupełnił to wyjdzie mu całkiem dobry i kompletny biznesplan…

Przy okazji przypomniało mi się, że lata temu prowadziłem prezentację na podobny temat – slajdy poniżej.

Jak sprzedać nierentowny projekt IT?

January 20th, 2015 fuzje przejęcia, sprzedaż firmy

W ramach Epic sprzedajemy spółki i projekty IT. Nie zawsze jest to sprzedaż „na górce”, wręcz można powiedzieć, że często jest to sprzedaż wynikająca z myśli właściciela, że „trzeba to zamknąć lub opchnąć”. Na jakie podstawowe ryzyka patrzy potencjalny nabywca i co z nimi zrobić?

• Ryzyko, że nie ma na to rynku – to w zasadzie kwestia biznesowa, ale wszystkie technologie mają swoją krzywą dojrzałości – jeśli jesteśmy na wczesnym etapie (np. VR, beacony, usługi outsourcingu technologii mobilnych) to dużo lepiej, niż gdy temat nie jest nowy (np. portale informacyjne, platformy obsługi salonów fryzjerskich)
• Ryzyko, że nie będzie miał kto utrzymywać produktu – to bardzo istotne, bo zazwyczaj taniej jest napisać system od nowa, niż analizować jak ktoś go napisał
• Ryzyko funduszy UE – dotrzymanie wskaźników POIG 8.1, 8.2, itp. – znowu kwestia biznesowa, ale w zalewie finansowania tego typu powstało wiele firm które po stworzeniu e-usługi nie wiedzą co dalej począć gdy kończą się środki, a sprzedaż jeszcze nie ruszyła

Sprzedaż działającego oprogramowania, które zostało doprowadzone do pewnego etapu rozwoju, w sytuacji, gdy właściciel z różnych powodów nie chce tego dalej ciągnąć jest więc nie lada wyzwaniem. W Epic staramy się patrzeć na rozwiązanie powyższych kwestii przez pryzmat analizy strategicznej:

• Analiza dorobku czyli „co faktycznie udało się zbudować” – kluczowa jest analiza systemu i jego jakości
• Analiza otoczenia biznesowego projektu czyli „komu się to przyda” – uszeregowanie projektu na mapie strategicznej danego rynku
• Scenariusze rozwojowe, czyli „jak zwiększyć wartość tych zasobów, z czym to połączyć” – działania kreatywne modyfikujące model biznesowy (wertykalnie, horyzontalnie)

Zazwyczaj po tej analizie udaje się znaleźć ścieżki, które pozwalają wyjść z tematem na rynek i aktywnie pozyskiwać nabywcę, a to jest najważniejsze bo możliwe jest zbieranie feedbacku i dostosowanie dalszych działań.

W praktyce musimy pamiętać, że potencjalny nabywca będzie patrzył na nabywany system w kontekście swojej własnej strategii rozwoju i kalkulował czy lepiej działać naszym systemem, czy też „zrobić prototyp za kilka tys zł”. Jeśli nasz system w jakiś sposób dotknął rynku – na pewno jesteśmy w lepszej sytuacji, bo sprzedajemy nie tylko oprogramowanie, ale też wejście na rynek.